近日，廈門海天城網(wǎng)絡(luò)科技有限公司總經(jīng)理蘇培育做客雨果網(wǎng)【跨境聊吧】，并以[“外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型跨境電商這兩年”]為主題做分享。

希望通過這些經(jīng)驗(yàn)的分析，為轉(zhuǎn)型路上的傳統(tǒng)企業(yè)賣家提供一些建議和參考。

傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商的模式選擇

隨著中國制造成本的增加，傳統(tǒng)外貿(mào)B2B的利潤日益微薄到難以支撐企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

傳統(tǒng)制造企業(yè)為了生存和發(fā)展，轉(zhuǎn)型跨境電商B2C是一個(gè)必然的選擇，因?yàn)榭缇畴娚藼2C能讓中國制造商直接面向全球消費(fèi)者，既廣泛拓寬了銷售渠道，又砍掉了中間環(huán)節(jié)，把產(chǎn)品附加值掌握在自己手中。

跨境電商首選自然是亞馬遜平臺(tái)。然而，對于制造商來說，跨境轉(zhuǎn)型絕不僅僅是在亞馬遜上開個(gè)賬戶自己賣那么簡單，必須選擇適合自己的道路和模式。

我們先看看改革開放以來，中國制造業(yè)外貿(mào)模式轉(zhuǎn)型和演變的脈絡(luò)。

1

來料加工

在改革開放初期，由外商提供設(shè)備、原材料、來樣，并負(fù)責(zé)全部產(chǎn)品的外銷，由中企提供土地、廠房、勞力，中企只負(fù)責(zé)裝配生產(chǎn)，賺取勞務(wù)費(fèi)，處于價(jià)值鏈最底端。

2

OEM代工生產(chǎn)

國外品牌商利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，中企按設(shè)計(jì)采購、裝配產(chǎn)品，轉(zhuǎn)賣給國外客戶。

中企自主經(jīng)營，采購原料，按國外客戶的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，價(jià)值鏈上升一層。

3

ODM研發(fā)生產(chǎn)

中企根據(jù)外商的規(guī)格和要求，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品。中企擁有設(shè)計(jì)能力和技術(shù)水平，擁有一定的議價(jià)能力。

中企研發(fā)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，價(jià)值鏈繼續(xù)上升。

4

跨境電商B2C

中企直接面向全球終端消費(fèi)者，完全自主設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，擁有品牌和定價(jià)權(quán)。

中企擁有產(chǎn)品自主權(quán)，獲得品牌溢價(jià)，處于價(jià)值鏈高端。

從上面的演變過程我們可以看出：

外貿(mào)方式：來料加工—OEM—ODM—跨境B2C

利益分配：最低—稍高—較高—最高

實(shí)現(xiàn)難度：容易—稍難—較難—難

應(yīng)該說，前三次的轉(zhuǎn)型，大多數(shù)的制造商都能適應(yīng)和華麗轉(zhuǎn)身。但是，跨境B2C轉(zhuǎn)型是最難的一次，因?yàn)檫@次轉(zhuǎn)型中，制造商建立自主品牌，直接面向全球消費(fèi)者，是最徹底的一次。

我們可以看到，跨境電商砍掉了中間商，包攬了產(chǎn)品增值的大部分利潤。

但是權(quán)利越大，責(zé)任就越大，制造商需要負(fù)起哪些責(zé)任呢？

需求調(diào)查、競爭調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、包裝、備貨、庫存、物流、品牌、平臺(tái)、營銷、法務(wù)、稅務(wù)、售后、客服……

因此，不少制造商跨境轉(zhuǎn)型的過程中，遇到了這些種種焦慮：

不懂操作

怕分心

怕失去客戶

怕法律風(fēng)險(xiǎn)

怕資金跟不上

事實(shí)，跨境電商是一場商業(yè)革命

不管你是否樂意，不革命就會(huì)被革命

但是，革命不能先把自己命革了

跨境轉(zhuǎn)型不是一個(gè)模糊概念，更不是千篇一律的模式。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展情況和目標(biāo)都不同，必須找到一條適合自己的跨境轉(zhuǎn)型之路。

我們先看一個(gè)把自己命革了的真實(shí)案例：

某潔具工廠，成立數(shù)年已處行業(yè)領(lǐng)先地位。由于不滿足于OEM外貿(mào)貼牌生產(chǎn)，大力投入亞馬遜平臺(tái)銷售，銷售品牌和公司名稱一樣。由于采取激進(jìn)的低價(jià)策略，一年時(shí)間，占據(jù)了亞馬遜平臺(tái)的同品類前列，其它品牌幾乎無量可走。

然而，它最終陷入了進(jìn)退兩難的境地：

一方面，由于價(jià)格過低，品牌暴露，經(jīng)銷商紛紛抗議，要求其提高亞馬遜銷售價(jià)格。

另一方面，在亞馬遜倉庫和海上備了幾百萬元的庫存，如果提高銷售價(jià)格，它的庫存就沒法銷售；如果保持低價(jià)銷售，它的經(jīng)銷商就紛紛棄之而逃。

至此，此廠的跨境轉(zhuǎn)型變得一地雞毛。

我們總結(jié)了制造商跨境轉(zhuǎn)型主要的四種模式，如果此廠正確地采取其中模式之一的話，它的處境就不會(huì)那么尷尬：

1

全面轉(zhuǎn)型跨境B2C

重新定位產(chǎn)品，重塑商業(yè)模式，重建跨境團(tuán)隊(duì)，重金打造品牌，所有生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)直接面向全球終端消費(fèi)者，基本不再接受貼牌生產(chǎn)。

這是歐美品牌之路，本質(zhì)是經(jīng)營國際化。

它的好處是真正自主品牌全球化，商業(yè)利益最大化。

適合對象：產(chǎn)品在全球前列或國內(nèi)前幾的研發(fā)生產(chǎn)型企業(yè)。

建議打法：極優(yōu)產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)并購、獲得投資。

2

打造品牌和鏈接，授權(quán)予經(jīng)銷商跟賣

方式是設(shè)計(jì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，花重金打造品牌和鏈接，然后授權(quán)給經(jīng)銷商賣家，這樣企業(yè)獲得了品牌溢價(jià)，又把庫存和平臺(tái)銷售責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷商。

這個(gè)模式的好處是生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了品牌價(jià)值，又?jǐn)[脫了平臺(tái)銷售的繁瑣。

適合對象：國內(nèi)品牌和經(jīng)銷做得比較好的生產(chǎn)型企業(yè)。

建議打法：優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、重金打造、前期注重站內(nèi)、后續(xù)站外支持，選擇有資金實(shí)力的經(jīng)銷商。

3

跨境B2C+OEMB2B

積極介入跨境B2C，擇優(yōu)保留OEMB2B客戶，適當(dāng)放棄利潤極低的客戶。B2C獲取更高利潤率，B2B維持工廠的規(guī)模生產(chǎn)。

這其實(shí)是眾多中國工廠的合理選擇。

適合對象：有一定客戶基礎(chǔ)的生產(chǎn)型企業(yè)。

此模式的好處是既通過B2C獲得更高利潤率，又不失去B2B根基。

建議打法：做好市場調(diào)查和產(chǎn)品區(qū)分；不要以廠價(jià)傾銷，注意品牌保密（不要使用和廠家同樣的品牌名稱），以免引起B(yǎng)2B客戶的猜忌而失去重要客戶或無奈放棄跨境B2C。

4

專注跨境電商供貨

熟悉平臺(tái)，知道平臺(tái)規(guī)則和消費(fèi)者需求，了解競品和趨勢，但是不直接操作平臺(tái)，而是重點(diǎn)給跨境電商客戶供貨。

跨境電商的訂單不一定都很大，但是利潤較好，客戶眾多，專注供貨也是跨境電商生態(tài)重要的一環(huán)。

好處：專注產(chǎn)品，獲得較高的利潤，又無需擔(dān)負(fù)太多營銷責(zé)任。

適合對象：中小規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)。

建議打法：先熟悉平臺(tái)，了解市場需求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝、庫存、售后都要貼合賣家的需要。廣泛招商，能給一些新賣家一定的平臺(tái)指導(dǎo)更好。

上述潔具案例采取的是跨境B2C+OEMB2B的模式，但是沒有采取品牌保密，又以低價(jià)傾銷，結(jié)果自然陷入了進(jìn)退兩難的困境。

如果它選擇了第一種模式，它就必須一條路子走到黑，決心做自己的品牌，而不是首鼠兩端，進(jìn)退兩難.

如果它選擇的是第二種模式，也是很好的，打造熱賣鏈接，授權(quán)給賣家去零售，賣家也是很歡迎的；如果選擇的是第四種模式，它就必須專心供貨給經(jīng)銷商賣家，不要和他們搶道，賣家也是樂意和它長期合作的。

總結(jié)

1、跨境電商是中國生產(chǎn)力發(fā)展、中國外貿(mào)升級的必然結(jié)果。

2、跨境電商是中國出口企業(yè)提高產(chǎn)品附加值、創(chuàng)立國際品牌、獲取品牌溢價(jià)的彎道超車的機(jī)遇。

3、跨境轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)出口制造商的必須選項(xiàng)，但要結(jié)合自身的實(shí)際選擇適合自己的轉(zhuǎn)型模式，才能生存和發(fā)展下去。

2018年是跨境電商行業(yè)新的分水嶺，從線上線下融合到零售商的崛起，行業(yè)不斷擴(kuò)大，競爭日趨加劇。

相對而言，企業(yè)的試錯(cuò)成本也隨之提高，無論是FBA的配送費(fèi)用調(diào)整，還是倉儲(chǔ)費(fèi)用的變動(dòng)?！岸囧e(cuò)對于賣家來說就等同于錯(cuò)失機(jī)會(huì)和死亡。”蘇培育表示，物競天擇，適者生存。

對于任何品牌或者任何商業(yè)模式,都存在馬太效應(yīng)的情況，大賣家強(qiáng)者愈強(qiáng)，小賣家壓力劇增。

“我們可以從屌絲出發(fā)，但是我們不能永遠(yuǎn)屌絲下去?！痹谔K培育看來，他們曾經(jīng)也掉進(jìn)無數(shù)的坑，但也從中獲取了很多經(jīng)驗(yàn)。

目前，一些區(qū)域的大小賣家會(huì)存在某些差異化，而這些差異導(dǎo)致了他們的級別之分。例如，銷售量在1000萬到3000萬美元的大賣家，他們聚焦于品類拓展、產(chǎn)品研發(fā)、團(tuán)隊(duì)管理以及公司績效。

而小賣家卻在同一個(gè)細(xì)分品類里互相擠壓。“昨天有一個(gè)跨境物流公司跟我說了一個(gè)數(shù)據(jù)，去年東海有很多的亞馬遜賣家，里面有80%是做虧損的，他們不斷的在試錯(cuò)，卻沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)”蘇培育舉例稱。根據(jù)2018年的跨境形勢，如果小賣家繼續(xù)掉進(jìn)坑里，失去的將不僅是利潤、現(xiàn)金流以及市場機(jī)會(huì)與地位，而是整個(gè)跨境風(fēng)口的錯(cuò)失。

不積跬步無以至千里，十四年的沉淀造就今日成功

對于蘇培育來說，成立廈門海天城網(wǎng)絡(luò)科技有限公司并且成功轉(zhuǎn)型升級，離不開他早期的工作經(jīng)歷。04年大學(xué)畢業(yè)就職于某外貿(mào)公司，負(fù)責(zé)阿里巴巴國際站的推廣；05年從事兩家外貿(mào)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)鞋子推廣；06年與其愛人聯(lián)合創(chuàng)立廈門成大進(jìn)出口有限公司，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)營銷新品趨勢的查看推廣測款；08年外貿(mào)出口保持在800萬到900萬美元之間，外貿(mào)步入平穩(wěn)增長區(qū)；10年創(chuàng)立廈門海天城網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，獲取B2C業(yè)務(wù)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)；16年與同事兩人注冊一家亞馬遜店鋪，直至現(xiàn)在。從這些經(jīng)歷當(dāng)中不斷學(xué)習(xí)、摸索、沉淀，造就他今天的成功。

蘇培育跟賣家分享了一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的秘訣，也就是公司的文化建設(shè)?！拔覀儚?6年開始，公司每年都有文化建設(shè)，傳統(tǒng)外貿(mào)公司人員每年都會(huì)安排旅行，比如泰國、韓國等，以及國內(nèi)著名的景點(diǎn)”。

他表示，公司團(tuán)隊(duì)在不斷壯大，從10個(gè)上升到40多個(gè)，而銷售業(yè)績也在不斷上漲。這一切都離不開整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有后勤相關(guān)人員的支持。

“你能看到多遠(yuǎn)的過去就能看到多遠(yuǎn)的未來?！碧K培育借用丘吉爾的一句名言，總結(jié)公司過往的成績以及對未來的展望。他表示，2018年是他們非?？粗氐霓D(zhuǎn)折期。

并且希望在未來能夠成為電商平臺(tái)中國鞋類銷售領(lǐng)先賣家、數(shù)千萬美元銷售級別的跨境電商公司以及實(shí)現(xiàn)第三方、獨(dú)立站、社交平臺(tái)等線下渠道的運(yùn)營。

八大經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，助力轉(zhuǎn)型賣家

根據(jù)其個(gè)人的經(jīng)歷以及公司的成長，蘇培育總結(jié)了八條經(jīng)驗(yàn)，分享給轉(zhuǎn)型賣家：

1

從感性運(yùn)營和管理到理性運(yùn)營和管理

于他而言，感性和理性之間存在的很大差別就在于數(shù)據(jù)。從市場空間到產(chǎn)品競爭情況、流量轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)造價(jià)值、每個(gè)品類的利潤、公司的利潤、現(xiàn)金流等等都需要通過數(shù)據(jù)分析得到結(jié)論，而不是主觀臆造。一切都要從數(shù)據(jù)出發(fā)!

2

選品：產(chǎn)品為王

?市場容量：賣家需細(xì)分類目的年銷售額有多大，天花板有多高

?競爭勢態(tài)：考慮品牌集中度與前五強(qiáng)賣家實(shí)力，結(jié)合自身綜合實(shí)力評估可至第幾強(qiáng)

?自身競爭優(yōu)勢：企業(yè)當(dāng)前既有優(yōu)勢與供應(yīng)鏈拓展可行性

?產(chǎn)品真實(shí)利潤：扣除頭程費(fèi)用、長短期倉儲(chǔ)費(fèi)、FBA發(fā)貨費(fèi)、退換貨費(fèi)用、貨損成本等

3

團(tuán)隊(duì)與KSA分析

有句話講“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里人人都爭當(dāng)將軍，那到底誰是主心骨呢？對此，蘇培育表示無論是何人擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)人的角色都可以從KSA模式分析。K—knowledge、S—skill、A—attitude，若這三方面都具備，那無論從個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)都能得到很好的發(fā)展。而且在2018年的趨勢下，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以A為前提，提高K和S的能力。

4

運(yùn)營

“絕對強(qiáng)勢的平臺(tái)和流量面前，一切產(chǎn)品都是可以賣出去的”、“絕對強(qiáng)勢的產(chǎn)品面前，一切平臺(tái)和市場都是可以賣出去的”蘇培育根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)提出這兩個(gè)概念，并且表示如果錯(cuò)過絕對強(qiáng)勢的流量、產(chǎn)品，運(yùn)營是至關(guān)重要的。優(yōu)化產(chǎn)品圖文、上架后測評營銷、制表觀察本品和競品的數(shù)據(jù)波動(dòng)差異、驗(yàn)證選品數(shù)據(jù)、進(jìn)入產(chǎn)品歸類等都是基礎(chǔ)的運(yùn)營步驟。

5

柔性供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)批量訂單

如今的電商平臺(tái)趨勢從線上與線下融合、線下搬到線上、線上走到線下等不斷的變化，因此蘇培育表示在不同階段有不同的需求，賣家此時(shí)的產(chǎn)品應(yīng)與傳統(tǒng)線下工廠的產(chǎn)品線結(jié)合。

?前期：柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)峭黄瓶?，也是被突破口；要保持與供應(yīng)商的深入合作關(guān)系，確定戰(zhàn)略合作甚至入股。

?后期：傳統(tǒng)產(chǎn)品批量訂單以及海運(yùn)出貨，打造競爭壁壘；實(shí)現(xiàn)與美國賣家產(chǎn)品成本上同樣的競爭起跑線。

6

薪酬方式與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

7

財(cái)務(wù)化的精細(xì)管理

在亞馬遜上零售的操作方式以及費(fèi)用非常復(fù)雜，對此蘇培育通過四個(gè)方面簡化達(dá)到更好的精細(xì)化管理。

?算出每個(gè)listing的真實(shí)利潤，投入產(chǎn)出比

?從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)、從單品到品類、從單站到多站的利潤分析，投入產(chǎn)出比

?通過爆款、熱銷、平款、滯銷、清倉款五個(gè)層面的庫存數(shù)據(jù)分析和預(yù)警

?現(xiàn)金流的預(yù)判，從財(cái)務(wù)角度引導(dǎo)、監(jiān)督運(yùn)營的工作

8

市場機(jī)會(huì)的把握

“深耕一個(gè)行業(yè)，平均每四年有一個(gè)機(jī)會(huì)”，而能否把握住機(jī)會(huì)，是賣家非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。蘇培育以自身為例稱，“13年一款鞋子，我們錯(cuò)過了開發(fā)，別的公司就把握住這個(gè)機(jī)會(huì)，一下子從五六百萬的級別漲到兩三千萬的級別，而傳統(tǒng)外貿(mào)的五六百萬跟跨境貿(mào)易的兩三千萬，完全不是一個(gè)質(zhì)量級的?！?/p>

另外，B2C本身對于市場機(jī)會(huì)的把握具有節(jié)奏快、不受制于人的特點(diǎn)，因此在選品上占據(jù)先天優(yōu)勢。最后，一家良好的店鋪應(yīng)有穩(wěn)定持續(xù)的熱銷款以及市場爆發(fā)的機(jī)遇款，迎合市場的消費(fèi)升級。

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