一、核心發(fā)現(xiàn)
然而，盡管領導者認為，提供優(yōu)秀的客戶體驗對他們的成長能力和保持強勁的財務業(yè)績至關重要，但實現(xiàn)這一目標卻很復雜。B2B組織中的客戶體驗通常涉及滿足不同的利益相關者，交付定制的高技術產(chǎn)品和服務，以及較長的時間范圍。
一些B2B組織成功地應對了這些挑戰(zhàn)，而另一些則遠遠落后。
Medallia最近對美國B2B專業(yè)人士進行了一項調(diào)查，根據(jù)他們客戶體驗項目的結果，確定了三個群體：領先者、追隨者和落后者。
通過分析其客戶體驗計劃的范圍和機制的變化，我們發(fā)現(xiàn)了三個明顯將領先者與其他人區(qū)分開來的關鍵實踐：
領先者利用數(shù)字聆聽渠道，專注于數(shù)字體驗：表現(xiàn)最好的公司使用他們的網(wǎng)站、移動應用APP和社交媒體來收集數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)涵蓋了客戶與他們之間廣泛的數(shù)字和其他互動；
領先者使客戶體驗責任多樣化：領先的B2B公司在集中的團隊和其他主要業(yè)務部門之間分擔客戶體驗決策和結果的責任，并要求跨部門的主管對其客戶體驗的質(zhì)量負責。
通過采用這些做法，B2B公司可以加入他們的行列，將客戶體驗作為推動增長和創(chuàng)新的戰(zhàn)略工具。
二、領先者、追隨者和落后者分道揚鑣各種客戶體驗實踐和能力可以幫助B2B公司茁壯成長，但由于時間和預算有限，高管們想知道哪些投資和決策對他們關心的結果影響最大。
1.領先者2.追隨者
也會從他們的客戶體驗計劃中看到積極的業(yè)務結果，但他們的成就卻比較有限。在過去一年中，這一群體獲得了上述結果中的兩到五種，而且每五家公司中就有三家屬于這一群體。
3.落后者這三組群體在其他重要業(yè)務指標上的執(zhí)行方式也有所不同，如去年的領先者：
領先者、追隨者和落后者在每個行業(yè)和大大小小的公司中都有。
事實上，一旦一個組織的關鍵客戶體驗實踐被考慮在內(nèi)，它的主要行業(yè)、收入、客戶數(shù)量、商業(yè)模式（產(chǎn)品與服務的組合）或銷售模式（自銷與分銷商主導）都無法預測它屬于什么地位。
相反，我們的研究揭示了三個最明顯的實踐，將客戶體驗領先者與其他人區(qū)分開來。此外，還有一些次要的行為，領先者不成比例地參與，進一步推動他們的成功。
三、領先者利用數(shù)字聆聽渠道，專注于數(shù)字體驗B2B領域目前正經(jīng)歷一場重大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)實施數(shù)字化的銷售模式，以迎合客戶日益增長的在線研究和購買產(chǎn)品服務的偏好。隨著B2B客戶交互日益數(shù)字化，優(yōu)化客戶在網(wǎng)站的體驗重要性也在增長。
同時，體驗在他們的頭腦中是新鮮的，像B2C的消費者與品牌互動時一樣，B2B的客戶也越來越習慣于使用數(shù)字渠道。
四、領先者對客戶的意見窮追不舍
不過，預算、員工時間和注意力都是有限的，并非所有的公司都能一次發(fā)起所有這些行動。哪些因素影響最大，一個組織應該從哪些方面著手來提高其客戶體驗計劃的業(yè)務影響？
我們發(fā)現(xiàn)，領先者與追隨者和落后者之間最明顯的區(qū)別是四種行為，與不采取這些行動的組織相比：
另一方面，快速、有重點的行動可以改善和擴大與客戶的關系，即使客戶遇到了問題。
隨著客戶體驗計劃的其他變化，這些創(chuàng)新幫助公司的客戶凈推廣得分（NPS）在一年內(nèi)增加了10個百分點。
表彰那些提供優(yōu)秀客戶體驗的員工也十分重要。
在一項針對五個行業(yè)面向客戶的員工的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，那些認為自己做了出色工作而得到適當認可的員工，成為公司推廣者的可能性，是未得到認可的員工的兩倍多（68%比33%），并且有75%的人說他們計劃在公司工作至少六個月（65%比37%）。
更快樂、更有經(jīng)驗的員工往往會建立更強大的客戶體驗技能，并隨著時間的推移與客戶建立更牢固的關系，也可以成為其他人效仿的榜樣。正如一位受訪者所寫，“我們尋找被正面提及的員工，并試圖引導其他員工追隨他們。”
五、領先者使客戶體驗責任多樣化第三個明顯區(qū)分領先者與追隨者和落后者的實踐是，他們在整個組織中使客戶體驗的責任和義務多樣化的方式。
我們的研究表明，使用混合模式的公司成為客戶體驗領先者的可能性比使用另外兩種模式的公司高出50%。目前，幾乎一半（48%）的公司使用這種模式，而大約四分之一（26%）使用集中模式，五分之一（19%）使用分散模式。
領導者使客戶體驗職責多樣化的第二種方式，是讓各種高級管理人員對客戶在公司的體驗質(zhì)量負責。
在我們調(diào)查的八個職位中–從首席執(zhí)行官（CEO）到首席運營官（COO）、首席營銷官（CMO）、產(chǎn)品負責人等等–我們發(fā)現(xiàn)，讓更多的領導人對客戶體驗負責的公司會取得更好的結果。
例如：那些擁有超過5名高管負責的組織，比那些把客戶體驗職責分配給少于3名高管的組織（28%比17%）更有可能成為客戶體驗領先者。
將客戶體驗的職責分散到各個業(yè)務部門和主要高管身上，同時在公司層面維持一個中央客戶體驗團隊，這讓企業(yè)能夠體驗到這兩種模式的優(yōu)勢。
中央客戶體驗團隊有任務和專業(yè)知識來協(xié)調(diào)目標、度量標準、技術，以及在整個公司中采用成功的實踐。
然而，允許不同的業(yè)務部門對客戶體驗活動的管理方式進行一些控制，可能會鼓勵創(chuàng)新，并考慮到企業(yè)內(nèi)部不同的運營需求。這種混合模型不僅允許公司的業(yè)務部門解決獨特的客戶痛點，而且還可以發(fā)現(xiàn)有效的實踐。
六、領先者更常見的其他客戶體驗實踐我們也確定了其他一些領先者不成比例地參與的行為，這些行為有助于推動他們的成功：
七、結論為B2B客戶提供始終如一的優(yōu)秀客戶體驗，需要仔細的計劃、協(xié)調(diào)和承諾。對于希望開始客戶體驗項目或改進現(xiàn)有工作的組織來說，可能很難知道從哪里開始。
對于希望從客戶體驗項目中獲得更多價值的B2B公司來說，這些領域提供了專注和投資的沃土。
原文作者：MEDALLIAINSTITUTERESEARCH
原文鏈接：SettingtheStandardforCXinB2B
譯者：馬振江；公眾號：CJMStudio
本文由@CJMStudio整理發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。
