互聯(lián)網(wǎng)時代，任何行業(yè)都在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)思維改造行業(yè)。但是，在農業(yè)里，一切還是那么純粹，一切還是那么簡單。時間線似乎停留在那一刻。那一刻，信息化剛剛進入各行各業(yè)，那一刻，ERP、OA等管理軟件盛行。

但仍有很多人不服天命，想用互聯(lián)網(wǎng)思維改造農業(yè)，想在整個農業(yè)產業(yè)鏈上建功立業(yè)，但最后都失敗了。歸根結底，只剩下一個方向，就是農產品的銷售端。在銷售端，有一批自稱有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，還有一堆做線下農產品交易，靠小程序和app翻身的新興企業(yè)。他們共同創(chuàng)造了一種直接面向消費者的新形式，一種新的農產品銷售路線，俗稱生鮮B2B。

產銷對接

在這條路線上，2014年是第一年，以美菜為代表。com、鏈農、宋小菜、一畝田，每一家都在進行試錯演練，不斷尋找合適的商業(yè)模式。經過四年的摸索，幾家公司都打通了自己的商業(yè)模式和業(yè)務流程，有的成了炮灰，但都有溫水煮青蛙的風險，越煮越接近死亡，都成了別人的嫁衣。

一畝農田是農業(yè)領域的老人。2011年，他開始運用互聯(lián)網(wǎng)思維，效仿1688，搭建農產品B2B網(wǎng)上商城，試圖打通生產直銷、對接基地、農村合作社、代理商、種植大戶、家庭農場，以及對接批發(fā)商、大型超市、餐飲行業(yè)的平臺。為此付出的代價是花了很多錢教兩端用戶慢慢體驗農產品網(wǎng)上交易。燒完自己的錢，只能裁掉傳說中的幾千人，把辛辛苦苦培養(yǎng)的用戶交給美菜、宋小菜、鏈農等后起之秀。一畝田的業(yè)務戰(zhàn)線只能收縮到兩端提供交易撮合，收取撮合費， 而不是之前的大平臺思維。一畝田可以說是一只即將被煮熟的青蛙。

一畝田商場

一畝田戰(zhàn)略失敗的原因可以總結如下:

跟上美團攜程等地的地推模式是薄利農產品行業(yè)的冒險之舉，成本要求太高。更不幸的是，那幾年資本市場的資源全部投入到衣食住行的C端用戶，沒有太多的富余產能。

中國農業(yè)的分散是一個永遠不能忽視的因素。推地可能是中國小農經濟下最適合的，是針對小農經濟的游擊戰(zhàn)。但過度分散必然導致大量資源的重復投入。

教農民用APP，價值不大。在移動互聯(lián)網(wǎng)興起的那些年，教農民使用APP可以給平臺帶來大量的流量。但是農民畢竟散漫，農產品質量不可控，對原有的貿易方式有很強的依賴性，對平臺價值不大。

忽視群眾的力量和忠誠。老話說，云成也蕭何，拜蕭何。一旦農民給了他們實實在在的好處，他們就會幫企業(yè)做宣傳，從而降低經營成本。這個所謂的實實在在的好處，就是幫助農民擴大銷售。銷量越多，農民的議價能力就越高，可以增加收入。

所以從一畝田的體驗出發(fā)，農產品的產銷要銜接，生產端短期內只面向生產基地，保證穩(wěn)定和忠誠度。pin端也需要簡化，不能面對太多目標用戶。這些都將在互聯(lián)網(wǎng)下半場實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

同時，不可否認的是，一畝田為生鮮的互聯(lián)網(wǎng)化做出了卓越的貢獻，就像淘寶和JD.COM為跨境電商做出了貢獻一樣。

成立初期，美菜。com為JD.COM樹立了標桿，想成為JD.COM在農業(yè)生鮮B2B領域的接班人。所以它的采購、分揀、短干線物流、倉儲、配送都是自己建立的。作為農業(yè)JD.COM，它在資本市場上也很受歡迎。

美菜。com無疑是生鮮配送行業(yè)的佼佼者和領軍者，但同時也是溫水中的青蛙。

首先，美菜。在分銷方面，com并不完全像JD.COM。很多司機都是人帶進來的，很難控制。運營初期真的是到處催司機，送貨也是一拖再拖。后來成立了獨立的配送公司，也解決不了這個根本問題，因為配送車輛并不全是美菜，也沒有完全照搬JD.COM模式。生鮮配送在于兩點，一是新鮮，二是及時，及時保證新鮮的需求不大。所有的自投成本都很高，好在10月10日并入了大款。

其次，非標蔬菜的介入。食品配送有很多標準品，標準品很容易做，但蔬菜比較難做。這也是美菜在創(chuàng)業(yè)初期在一批市場采購的原因。隨著生意的深入和春夏秋冬的交替，本地菜滿足不了本地需求，及時補充外地菜是冬季的重頭戲，冬季賣一批貨就地采購成本太高。所以美菜也需要充分發(fā)揮云南和甘肅的常年原產地價值。盲目依靠賣地和合作供應商，全國的產區(qū)分布少，也會限制所有品類食材的上限。畢竟， 餐飲業(yè)還是需要蔬菜配肉的。原點布局也是溫水。

最后，要加快標準建設。淘寶和JD.COM在一定程度上建立了商品線上交易的流程標準，而農產品流通的線下標準已經有了。作為龍頭，Meicai.com需要建立自己的生鮮農產品B2B交易標準，規(guī)范從下單、支付、直采、采購、品控、干線物流、配送、驗收、售后的線上標準化流程，并注入自身優(yōu)勢形成行業(yè)壁壘，最終重新洗牌市場，推動行業(yè)進步。否則它將永遠在溫水中。

宋是我眼中最大膽的企業(yè)。他們產品的目標用戶是可以改變的，有點像劉備，換主人，然后慢慢潛伏，最后想辦法當皇帝。

宋最初的目標用戶是農貿市場，與美菜也是垂直劃分。以避免直接競爭。宋將目標用戶改為兩批市場，是因為農貿市場的攤主需求菜品種類太多，采購單品數(shù)量少，農貿市場地理位置過于分散，站點蔬菜配送成本高，部分市場需要租用店面。第二批市場對宋的好處是用戶對食品類別的要求較少。與農貿市場相比，宋能把更少的項目做得更深更細。以“宋土豆”的土豆為例。3月廣東土豆價格便宜，4月福建土豆上市，5-6月江浙土豆上市，6-7月山東河北等中原土豆上市， 其次是內蒙古和東北甘肅土豆。可以說一年四季都有全國不同地區(qū)的土豆供應，由于產地的不同，土豆的口感也不一樣。再加上各地消費者的口味偏好，土豆可以做成單品。

皮爾市場

最近宋拿到了一筆中等規(guī)模的基金，想完成上游供應鏈的數(shù)字化，但是沒看到動作。它沒有簽約生產基地、家庭農場，也沒有對物流系統(tǒng)進行數(shù)字化改造，而是靜靜等待，靜靜等待，等待荊州。不輕易安家無疑是對的，因為全國只有一家公司面對二批市場和農貿市場，只做非標蔬菜。在沒有出價，沒有奮斗的當下，持幣待荊州，并非良策。

所以，宋的溫水并不是來自其自身的戰(zhàn)略決策或資本市場，而是來自以下幾點:

隨著第二批市場的消亡，傳統(tǒng)的農產品批發(fā)鏈正在逐漸扁平化。大城市二批市場的概念越來越模糊，越來越消亡，也就是說宋的用戶在消亡，除非他們有勇氣跳過大城市去三線城市，頂住用人單位的壓力。

在資本市場歡騰的壓力下，宋目前還沒有做到全品類，只是幾個單品。如果管理層趟這渾水，要求其馬上拿下“益州”，恐怕就不是廣積糧，慢慢稱王的劉備了。畢竟資本最近日子不好過，高拋之后想撤資也是可以理解的。

因為基因有限，作為一家想用互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)行業(yè)的公司，需要放下一些包袱。一直以來各行各業(yè)都很難，這也是為什么中國的互聯(lián)網(wǎng)先解決了衣，后解決了住，行，吃也只是在餐廳，并沒有進入家庭餐桌。目前“互聯(lián)網(wǎng)加工業(yè)”已經進入攻堅階段，已經從服務業(yè)進入農業(yè)和制造業(yè)的工業(yè)時代。這些領域都需要線上系統(tǒng)和線下系統(tǒng)的配合，都需要花錢。

2017年6月左右，鏈農宣稱盈利了，于是調侃為盈利小眾，又因與美菜相似。com和千年老二的位置，當時的內部危機還不如叫農業(yè)領域的ofo。連鎖農戶的經營模式類似于Meicai.com。同樣的自營采購、分銷、網(wǎng)上下單、合伙人機制等。不同的是，他是第二名，做決策時可以和第一名保持一致，以免被三四個人超越，獲得符合自己水平的利益，或者在資本的要求下和第一名合并，創(chuàng)始人就會離開。但鏈農的合伙人機制，還是降低成本，擴大影響力的好辦法。

作為第二名，連鎖農戶的水溫明顯低于美餐，離蒸更遠。他需要做的是創(chuàng)造出很多引領美菜的策略，而不是簡單的跟隨美菜。并且如果可能的話，改變美菜的溫水困境，實現(xiàn)領先。

農業(yè)信息化在銷售端。很多互聯(lián)網(wǎng)公司還在溫水里，等著慢煮。誰先跳出這個鍋(農業(yè)本身就是個大鍋)，誰就潛力無限。另外，如果誰能打通蔬菜運輸?shù)墓?，肯定是為這些企業(yè)服務的。

以上是一個用純互聯(lián)網(wǎng)思維做產品的農業(yè)營銷信息化模式，從線上到線下。后續(xù)將繼續(xù)描述線下門店和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的農業(yè)銷售布局，具體歸功于新零售團隊和互聯(lián)網(wǎng)BAT巨頭團隊。以及農產品生產端和流通端的溫水信息蛙。