◎文|劉春雄

大家早上好！

在座的各位都在做或者準備做B2B。我是一個旁觀者，這輩子也不打算做B2B，所以用旁觀者的心態(tài)來看待。

我的核心觀點是，萬能的B2B恰恰是B2B最大的敵人。

一個

這個品牌已經(jīng)做出了聲明

B2B需要三方聯(lián)動，包括品牌、平臺、終端。去年B2B平臺很活躍，但兩頭不活躍，于是B2B平臺四處奔波，做了很多B2B不該做的事情，讓B2B成為萬能的渠道商。

今年上半年，終端開始活躍。據(jù)趙波“新分布”統(tǒng)計，省會城市B2B的APP下載率在70%以上，而且不僅是快消品，垂直B2B也非?；钴S，可見整個B2B氛圍已經(jīng)上升。這是所有B2B的共同信用。

今年下半年，大品牌開始跟進B2B。上半年幾乎所有大品牌老板的辦公桌上都有一份報告，因為上半年大品牌做了兩件事:一是成立B2B部門，二是在各地試點。

試點的結(jié)果基本是同一個結(jié)論:B2B擾亂價格。但是大老板也會說:繼續(xù)試點。

因為品牌的態(tài)度已經(jīng)很明確:B2B一定會成功。這與去年大不相同，我對此無法理解。

這一年，幾乎所有品牌公司的老板都成了B2B學習下功夫最深的人。很多員工都在說，B2B的專家是誰？老板是專家。

今年下半年，品牌的態(tài)度又發(fā)生了變化，變成了積極的態(tài)度，主動站隊。

做聲明有用嗎？我不知道。

發(fā)表聲明有害嗎？-這絕對無害。

做聲明有成本嗎？-沒有..

所以，說你該說的話，當所有人都說了，你的說法也就變得沒用了。

快消品的【大頭】本來就是寡頭壟斷，一家會表態(tài)，其他的必然會表態(tài)。氣氛就這樣起來了。

二

正常訂單比較多

為什么品牌會采取積極的姿態(tài)？因為今年下半年以來，一些大平臺進行了大調(diào)整。以前他們想做全能的B2B，把渠道功能全部換掉。現(xiàn)在他們承認自己不是萬能的。

以前B2B講的很多是顛覆和替代，現(xiàn)在更多的是合作和賦能。這是好事。

有些B2B平臺會告訴品牌，有些事情我不做，讓經(jīng)銷商去做，平臺不會亂你的價格。所以下半年有一個大的變化。B2B平臺上的低價不再是平臺的補貼，而是廠商的促銷活動。

原來廠家的促銷活動給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商給了兩批，第二批給了零售店。如果平臺不可用，將對其進行補貼。補貼一定是非正常銷售。

B2B如果靠補貼是不會成功的，因為補貼在B2B中太大了。只有常態(tài)化的訂單才能真正帶動B2B的發(fā)展。

零售商對價格非常敏感，廠商制定的促銷政策形成正常訂單，取代之前的B2B平臺補貼。我覺得這是一個非常好的趨勢，是B2B平臺從非正常走向正常的標志。

現(xiàn)在，我有一種直覺，阿里零售有匹配的趨勢。我們一直說零售通是自營，但是我感覺它已經(jīng)在做撮合了。

這正是品牌感興趣的。因為，什么不會干擾正常銷售？做媒不會干涉。

廠家的態(tài)度是:我可以和你合作，但你不能干涉我。所以我覺得這個趨勢是今年下半年品牌態(tài)度轉(zhuǎn)變的一個重要標志。匹配是指很多渠道功能由廠商和經(jīng)銷商承擔。平臺不是萬能的。品牌更愿意深度參與，合作做單，是因為你不再說我要顛覆渠道，我要干掉經(jīng)銷商。所以現(xiàn)在很多大平臺都在下半年做一件事，安撫品牌和經(jīng)銷商。我不會再殺你了，我會給你力量。我覺得這很正常。

B2B一開始太囂張了。我覺得B2B這兩年做的事情完全不符合互聯(lián)網(wǎng)的精神。

現(xiàn)在B2B還是不太正常，雖然滲透率已經(jīng)很好了。交易量增加了，但訂單密度和客單價還沒上來，履約成本還高。

雖然沒有平臺愿意公布訂單密度和客單價，但是我們可以從配送成本中推導(dǎo)出來，數(shù)據(jù)并不理想，所以目前沒有效率優(yōu)勢。

只有規(guī)范化的訂單才能提高訂單密度和管道單價。正常化的訂單只有在廠家和經(jīng)銷商的配合下才能完成。

三

渠道的最終安排

B2B是渠道，還是B2B是渠道的一部分？這就涉及到渠道的最終安排。如果你考慮未來，你就會知道現(xiàn)在該做什么。

B2B要成功，必須符合互聯(lián)網(wǎng)的精神。第一節(jié)課，我們討論了一個問題。B2B要上游控貨，下游控店，中間做經(jīng)銷商所有的事情。

這就是要做全能的B2B，做渠道霸主。如果是這樣，世界將會滅亡。

我相信這樣的事做不出來！B2B作為一個平臺不可能是所有渠道。如果是自營B2B，那連臺灣都算不上，只是個電子貿(mào)易商。

什么是互聯(lián)網(wǎng)精神？互聯(lián)網(wǎng)的精神可以用一句話概括:維度化簡為平臺，平臺生成生態(tài)。

平臺是互聯(lián)網(wǎng)社會的公共設(shè)施，平臺只有一個維度。所有平臺都只有一個維度。搜索平臺做搜索，支付平臺做支付，阿里也是交易平臺，社交平臺做社交。如果一個平臺什么都做，那就不再是平臺，是交易者。平臺是給交易者的，我覺得這就是互聯(lián)網(wǎng)的精神。

降維到一個平臺，降維，最后只有一個維度。B2B平臺的未來是一個維度。

渠道有很多維度，大致可以分為訂單、推廣、分銷三個維度。每個維度都是一個平臺。

同城配送可以整合配送，效率高。B2B平臺的整合順序也是低效的，但我覺得是整合不了的。

推廣是否可以和訂單是同一個維度，有的可以有的不可以。比如即時促銷和打折是訂單平臺的一部分，也存在于B2C中。

如果一個廠商說，我現(xiàn)在要推出一個新產(chǎn)品，三五年就爆了，但是現(xiàn)在要繼續(xù)推廣三五年，平臺敢拿嗎？不想接嗎？

如果平臺只做即時推廣，那么品牌只能維持存量。有增量就要有戰(zhàn)略推廣。

戰(zhàn)略推廣只能和命運共同體的廠家和經(jīng)銷商一起做。很多廠家要求經(jīng)銷商獨家經(jīng)營，也就是成為一個社群。

所以我覺得品牌和B2B平臺能不能長期和平共處，關(guān)鍵在于能不能給經(jīng)銷商找到一席之地。

B2B時代的渠道改革要剝離經(jīng)銷商的非核心職能，讓經(jīng)銷商成為廠商的戰(zhàn)略推動者，并得到相應(yīng)的報酬。

最終的渠道格局應(yīng)該是三個平臺共同重構(gòu)渠道，然后相互合作。

平臺是怎么賺錢的？其他成功平臺的共同特點是:圍繞平臺產(chǎn)生生態(tài)，生態(tài)帶來利潤。

四

B2B，不要做不該做的事。

現(xiàn)在B2B平臺做了很多不該做的事情，比如翻牌店。當然，我們不得不承認，這些東西對B2B的發(fā)展起到了階段性的推動作用。階段性工作完成了，就不應(yīng)該做了。還有一些翻牌店是為了其他目的，我不在討論范圍內(nèi)。

還有，城市合伙人之類的東西，現(xiàn)在是有價值的，但是以后可能就不需要了，到時候可能就要退出了。

塞尚品牌創(chuàng)意機構(gòu)(簡稱塞尚)成立于中國品牌迅速崛起的2007年。自成立以來，公司一直致力于中國的品牌崛起，尤其專注于食品領(lǐng)域的品牌創(chuàng)意、設(shè)計和策劃。近年來成功服務(wù)誠品，幫助誠品從品牌命名策劃、創(chuàng)意設(shè)計傳播實現(xiàn)了一年0-3個億的快速增長，被中國食品成長之星授予“年度杰出營銷案例”獎。塞尚也成為國內(nèi)知名的品牌創(chuàng)意和策劃機構(gòu)。

策尚品牌創(chuàng)意機構(gòu)不同于傳統(tǒng)的智力公司和純品牌設(shè)計公司。塞尚以用戶為導(dǎo)向，從消費者洞察、場景打造、品牌創(chuàng)意(基于反向創(chuàng)意，將公眾認知轉(zhuǎn)化為品牌認知)、品牌命名(可注冊、可傳播)、品牌設(shè)計(堅持原創(chuàng):品牌形象識別系統(tǒng)、包裝設(shè)計、瓶身設(shè)計、空間設(shè)計、互聯(lián)網(wǎng)傳播設(shè)計)、互動傳播(基于互聯(lián)網(wǎng)的傳播、互動、UGC等設(shè)計，策劃內(nèi)容制作、傳播勢頭賦能品牌)、場景落地(產(chǎn)品如何連接消費者，實現(xiàn)無人化推廣)、精準招商、新營銷導(dǎo)入(打造樣板市場、快速終端爆發(fā)、規(guī)?；瘡?fù)制) 并且產(chǎn)品盡快跳到一線)。

塞尚服務(wù)的客戶是一線和快速增長的準一線品牌。塞尚品牌創(chuàng)意機構(gòu)成立十年來，服務(wù)過誠品、統(tǒng)一、中沃實業(yè)、樂天、富森源、北大荒集團、完達山等，得到了客戶的高度認可。