過完年，相信很多經(jīng)銷商都在準備2019年的經(jīng)營計劃。一年之計在于春，春決定全年，講的是布局和規(guī)劃。反思2018，布局2019，是每個經(jīng)銷商都應該思考的話題。

近兩年，由于自身業(yè)務增長乏力，加上快消品B2B平臺，越來越多的經(jīng)銷商在踐行轉(zhuǎn)型之路?；仡?018年，這一年過得怎么樣？

前段時間，粵東轉(zhuǎn)型地區(qū)年銷量2億的B2B平臺經(jīng)銷商王華(化名)和筆者聊天，討論該經(jīng)銷商是否適合轉(zhuǎn)型B2B平臺。

2018年初，在阿里巴巴零售通、JD.COM新航道等周邊地區(qū)B2B平臺的沖擊下，王華開始轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型一年后，他發(fā)現(xiàn)自己無比痛苦:利潤流失，市場亂了。

王華告訴新經(jīng)銷商，在規(guī)劃轉(zhuǎn)型的時候，考慮到自己是代理大量一線品牌商品，本地化的平臺一定要有優(yōu)勢。但轉(zhuǎn)型后我們發(fā)現(xiàn)，為了推廣平臺，讓店主盡快接受訂餐APP，只能通過價格優(yōu)惠來吸引。三個月，雖然設置了800個網(wǎng)點，但是一算賬問題就出現(xiàn)了。轉(zhuǎn)型B2B平臺，通過補貼和優(yōu)惠，分銷業(yè)務只賺3-4個點。要知道傳統(tǒng)分銷業(yè)務怎么做，不過十幾個點，現(xiàn)在這些點根本支撐不了團隊。

經(jīng)銷商做本地化平臺，為了獲得小店的注冊和回購，不得不競標全國B2B平臺。小店主都很聰明，左邊一個零售高手，右邊一個掌柜寶，容易批很久。相比之下，利潤下降是很自然的。

1.損失利潤，搞亂市場。

“我不是奸商，我是正統(tǒng)的商人。為了讓小店主在自己的平臺下單，降低毛利點，我相當于把自己的市場搞亂了。這好像和年初的規(guī)劃有點不一樣，過渡區(qū)域的B2B平臺要做大分銷業(yè)務，實現(xiàn)區(qū)域壟斷?！蓖跞A苦笑著對筆者說。

這不得不讓筆者思考，經(jīng)銷商是否可以在當?shù)卮罱ㄗ约旱膮^(qū)域B2B平臺，或者說什么樣的經(jīng)銷商適合搭建自己的B2B平臺？

為了解惑，筆者詢問了幾家轉(zhuǎn)型相對成功的經(jīng)銷商，他們是否也有類似的問題。答案是肯定的，在過渡期利潤確實會下降。但為什么有些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型比較順利，關鍵在于經(jīng)銷的品類結(jié)構(gòu)。

對于手握大量頭部品牌的經(jīng)銷商來說，在轉(zhuǎn)型平臺時，只要稍微降低毛利，就能俘獲終端大佬的心。可是敵人一千賠八百，讓店家樂得在APP上下單，最后自己都撐不住了。

根據(jù)新分銷的觀察，轉(zhuǎn)型相對成功和順利的經(jīng)銷商，除了一線產(chǎn)品，還持有大量非頭部品牌商品，平均毛利在16%-17%以上。一線產(chǎn)品只是吸引小店習慣轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商的平臺的“炮灰”產(chǎn)品。

河北敦杰供應鏈公司交易員林兵告訴新經(jīng)銷商，我們代理的品牌大多是二三線品牌，阿里和JD.COM都沒有。目的很簡單，就是防止全國平臺的價格對沖。在2019年的計劃中，還專門設置了KPI考核，讓運營部堅守15%的毛利，防止在轉(zhuǎn)型過程中盲目追求規(guī)模，放棄利潤。我們有零食、百貨等一些品類，毛利甚至可以達到30%以上。所以在轉(zhuǎn)型擴張中，雖然犧牲了一線產(chǎn)品的一部分利潤，但是一線產(chǎn)品的利潤損失是通過分銷規(guī)模的提升來彌補的。

榮成樂購CEO秦憲對新經(jīng)銷商表示，無論經(jīng)銷商是否轉(zhuǎn)型B2B平臺，利潤下滑都是必然趨勢。隨著商品配送信息的透明化，經(jīng)銷商靠原有的運營模式將難以生存。經(jīng)銷商要想在未來立足，必須從規(guī)模和成本上考慮突破，做大規(guī)模低成本。

2.什么樣的經(jīng)銷商適合做平臺？

事實上，在新經(jīng)銷商發(fā)布的一份《經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型手冊》中提到，有三類群體比較適合經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為區(qū)域性B2B平臺:

第一類，區(qū)域性“頭部”經(jīng)銷商，多品牌、多SKU、綜合性商業(yè)企業(yè)；

第二類，零食/調(diào)料/日間護理/居家護理/個人護理/冷凍品等經(jīng)銷商，SKU數(shù)量多，上游品牌對經(jīng)銷商的控制力弱于飲料和飲品。大部分經(jīng)銷商有獨立的經(jīng)銷能力，與小店有很強的鏈接能力；

第三類，綜合性大批發(fā)商。

比如某經(jīng)銷商在當?shù)啬赇N售額1億元，其中50%以上的收入來自蒙牛品牌。像這樣的經(jīng)銷商不適合轉(zhuǎn)型B2B平臺。一線產(chǎn)品營收占比過高，B2B平臺轉(zhuǎn)型后容易被全國B2B平臺定價。同理，上述經(jīng)銷商在B2B平臺轉(zhuǎn)型中面臨利潤下滑甚至虧損的關鍵原因是非一線產(chǎn)品太少。雖然他們手握大量一線產(chǎn)品，但這已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型地區(qū)B2B平臺的桎梏。

3、做不了平臺，怎么用B2B？

在一個區(qū)域市場中，上述過渡區(qū)域能夠達到B2B平臺要求的經(jīng)銷商少之又少，比例可能連10%都不到。

一個地級市，代理一線產(chǎn)品的經(jīng)銷商很多，收入上千萬。他們應該如何使用B2B或使用B2B來推廣他們的分銷業(yè)務？

第一步:實現(xiàn)無紙化銷售。

什么是無紙化銷售？我們舉個簡單的例子:一個葡萄酒經(jīng)銷商，通過與第三方SAAS服務商合作，把所有的貨物配送工作放到網(wǎng)上。以前銷售訂單和銷售返利都是業(yè)務人員通過銷售臺賬記錄，然后錄入財務軟件進行登記?，F(xiàn)在借助B2B工具，銷售訂單和銷售返點直接一次性錄入B2B系統(tǒng)，取消紙質(zhì)記錄，減少二次辦理。

步驟2:數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務改進

1.插座的數(shù)字指示器

1)分類；按GMV/毛利貢獻分級；

2)類型:CVS/傳統(tǒng)雜貨店/BC超級/KA店/A餐廳/B餐廳/C餐廳；

3)標簽:位置(車站/小區(qū)/寫字樓/)、面積等。

4)主動:周/月/季/年采購頻率；

5)客戶情緒:展示/專屬/普通。

2.項目數(shù)字指示器

1)銷量:

2)毛利:

3)營業(yè)額:

3.最小單位指數(shù):單日/周/月。單品*單店*銷量*毛利*凈利潤。

步驟3目標:數(shù)據(jù)洞察實現(xiàn)業(yè)務增長

有了以上數(shù)據(jù)，我開始嘗試根據(jù)數(shù)據(jù)指導運營，實現(xiàn)分銷業(yè)務的增長。核心策略:存量+做增量。

1.倉儲能力:一是設立單店銷售標準指數(shù)，提高單店銷量；第二，建立單店利潤標準指標，提高單店利潤；

2.增量:一是增加網(wǎng)點數(shù)量；第二，增加條目結(jié)構(gòu)。其中，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，重點是引入新品分銷，通過數(shù)據(jù)篩選潛力店/客戶店/機會店/TPO50店。

第四個目標:通過數(shù)據(jù)驅(qū)動整體貿(mào)易公司的組織、業(yè)務或商業(yè)模式的變革。

完成以上三個目標后，第四步，經(jīng)銷商基本可以考慮轉(zhuǎn)型的方向了。經(jīng)銷商有三種轉(zhuǎn)型途徑:

第一類組織形式創(chuàng)新:經(jīng)銷商內(nèi)部組織管理的轉(zhuǎn)型升級。常見的組織創(chuàng)新有“變形蟲”和“平臺+合伙人”。

第二類商業(yè)模式創(chuàng)新:經(jīng)銷商向小店配送商品，不改變原有的配送業(yè)務結(jié)構(gòu)，只改變配送方式。如自建B2B滿足小店“一站式下單”；利用B2B外包或升級部分功能，專注核心功能，提高分銷效率。